von René Borbonus - 01.01.2006

Grundsätzlich stärkt Kritik die Unternehmenskultur, sie verbessert Arbeitsabläufe und Strukturen. Außerdem fördert konstruktive Kritik die persönliche Entwicklung und bewirkt ein effektiveres und angenehmeres Miteinander, . . .

. . . sie erhöht sogar die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter. Aber wer will schon ein Unternehmen, das sich entwickelt? Wozu überhaupt sollen zufriedene und motivierte Mitarbeiter gut sein? – Wenn Sie sich an die nachfolgenden Ratschläge halten und sie konsequent anwenden, werden auch Sie sehr schnell zu einem wirklich schlechten Kritiker. Auf dieser Grundlage wird es Ihnen dann kurzerhand gelingen, ein funktionierendes Unternehmen zum völligen Stillstand zu bringen.



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Sie wollen mit den aktuellen Erkenntnissen der Unternehmens-kommunikation einfach nichts am Hut haben und auch heute noch viel lieber Kritikgespräche führen, die keine anderen Erfolge mit sich bringen als eine möglichst gründliche Herabwürdigung Ihrer Mitarbeiter? – Dann habe ich hier genau da Richtige für Sie. Wie Sie Ihre Mitarbeiter mithilfe von garantiert destruktiven Kritikgesprächen vergraulen, das verraten Ihnen die nachfolgenden, sehr einfach anwendbaren Tipps:

Zeigen Sie, dass Ihre Meinung universelle Gültigkeit hat, und bleiben Sie dabei grundsätzlich unverbindlich!

Wenn Sie einen Menschen kritisieren, machen Sie ihm bitte klar, dass Ihr persönlicher Standpunkt zugleich für die Meinung der ganzen Welt steht und dass es daran wirklich nichts zu rütteln gibt. Natürlich können wir nicht für andere sprechen, aber wir können doch wenigstens so tun und es den Mitarbeitern suggerieren. Formulieren Sie also ganz universell mit „Man“, „Wir“ und „Jeder“, etwa so: „Man kann wirklich sehen, dass Sie mit dieser Aufgabe überfordert sind!“ – „Wir haben festgestellt, dass Sie die Verkaufszahlen nicht erfüllen konnten“. – „Dass Sie hier alles falsch gemacht haben, kann nun wirklich jeder erkennen!“

Schaffen Sie allgemeingültige Gesetze!

Vermeiden Sie bitte unbedingt Äußerungen, die Ihre eigene Wahrnehmung wiedergeben. Sagen Sie niemals: „In meinen Augen“ oder „Ich habe Sie als xy erlebt“, „Ich finde“ etc. Das macht Ihre Kritik nur annehmbar, und am Ende verändert sich noch was. Wir Menschen haben etwas gegen allgemeingültige Gesetze und das machen wir uns hier jetzt zunutze. Achten Sie darauf, dass Ihre Formulierungen stets Wörter wie „immer“ oder „nie“ enthalten. Beispielsweise: „Sie kommen immer zu spät“ oder „Sie fahren nie Ihren PC runter“. Damit kommen wir nicht klar, Ihren Mitarbeitern werden sich die Nackenhaare sträuben, und Sie haben sich und Ihre Mitarbeiter vor einem konstruktiven Dialog bewahrt . . .

Vermischen Sie Beobachtungen und Bewertungen!

Machen Sie Ihre Kritik unproduktiv, indem Sie Beobachtungen und Wahrnehmungen mit Interpretationen vermischen. Optimal ist es, wenn Sie ganz darauf verzichten, Beobachtungen und Wahrnehmungen mitzuteilen. Beobachtungen erhalten Sie durch Ihre Sinne. Alles, was Sie sehen, hören, riechen, schmecken oder fühlen können, sind Beobachtungen bzw. Wahrnehmungen. Alles, was darüber hinausgeht, sind wahrscheinlich Bewertungen und Interpretationen. Wenn Sie die Beobachtung, die zu einer Interpretation geführt hat, transparent machen, kann Ihr Gegenüber etwas aus der Kritik mitnehmen. Wenn Sie also sagen: „Ich habe gesehen, wie Sie bei Ihrer Präsentation ständig Stand und Spielbein gewechselt und wie Sie sich fünfmal an die Nase gefasst haben. Das wirkte auf mich nervös.“, dann geben Sie gleichzeitig eine Handlungsoption (fester Stand und Nase in Ruhe lassen).

Wenn Sie Beobachtungen einfach ganz weglassen, können Sie das partnerschaftliche Miteinander mühelos sabotieren. Ich empfehle den Satz: „Ich spüre doch ganz eindeutig, dass etwas mit dir nicht stimmt.“ Wenn Sie gefragt werden, was denn los sei, dann antworten Sie mit „Ach, ist nur so ein Gefühl…“. Damit wird dann wirklich niemand etwas anfangen können.

Schreiben Sie sich telepathische Fähigkeiten zu, ganz so, als wären die Köpfe Ihrer Mitarbeiter nichts anderes als Kochtöpfe, in die man hineinschauen kann. Das gelingt sehr gut mit allen Arten von Behauptungen und Unterstellungen. „Hier konnte man deutlich merken, dass Sie sehr an einer guten Lösung interessiert sind.“ Oder: „Hier haben Sie sich aber stark zurückgehalten.“ usw..

Mit kühnen Behauptungen können Sie fast jeden Mitarbeiter zermürben und zur Weißglut bringen. Sagen Sie Sätze wie: „Sie haben doch gar keine Ahnung von der Sachlage und können gar nicht wissen, was hier wichtig ist.“

Relativieren Sie alles, was Sie sagen, sofort wieder mithilfe von Aber-Konstruktionen!

Das Wort „aber“ impliziert meist eine negative Konnotation. Der Grund dafür ist einfach: Wir alle hatten und haben hin und wieder mit den gefürchteten „Ja, aber—Sagern“ zu tun. Das Wort „aber“ relativiert zuvor Gesagtes, schränkt es ein oder erklärt es zumindest teilweise wieder für untauglich oder wenigstens doch nicht für ganz zutreffend. Prädestiniert für solche Einschränkungen ist der häufig gehörte Satz: „Das ist ja schön und gut, aber…“. – Es ist durchaus erfreulich, wenn ein Vorstandsvorsitzender sagen kann: „Im letzten Jahr waren wir erfolgreich, aber im nächsten Jahr möchten wir noch erfolgreicher sein.“ Ersetzen wir hier „aber“ durch „und“ gewinnt die Aussage sofort eine ganz andere, nämlich positive Energie. Verwenden Sie also fleißig das Wort „aber“, ersetzen Sie es niemals durch Worte wie „bloß“, „nur“ oder „und“.

Verwenden Sie so oft es geht das Wort müssen!

Das Wort „müssen“ ist hervorragend geeignet, um schlechte Gefühle bei Ihrem Mitarbeiter zu wecken, denn es klingt so wunderbar unwiderruflich und fühlt sich dabei immer belastend an. Machen Sie doch selbst einmal die Probe aufs Exempel, vergegenwärtigen Sie sich einfach, was Sie morgen zu tun haben und formulieren Sie dafür entsprechende Sätze: „Morgen muss ich noch einige Telefonate führen, ich muss die Ablage machen, ich muss eine Präsentation vorstellen, ich muss eine Vorstandsvorlage zu Ende bringen, und ich muss einkaufen. Am Abend muss ich dann noch den Garten in Ordnung bringen und ich muss…“ Mit jedem Muss wird die Last auf unseren Schultern schwerer und schwerer. Sagen Sie also Ihren Mitarbeitern ständig, dass sie dies und jenes müssen.

Suggerieren Sie so viel wie möglich, denn Manipulation macht uns krank!

Bringen Sie so oft es geht Sätze wie: „Dass unser Unternehmen XY macht, ist Ihnen ja sicherlich seit langem klar.“ Oder: „Wie Sie sicherlich wissen“ usw. Solche Unterstellungen machen unser Gegenüber unsicher, denn jetzt wird er sich kaum noch trauen, zuzugeben, dass er es vielleicht gar nicht weiß.

Beginnen Sie ein Kritikgespräch, so wie Sie es auch beenden: Mit etwas Negativem!

„Der erste Eindruck prägt, der letzte bleibt.“ Mit dem Einstieg prägen Sie die Gesprächsatmosphäre, hier sollten Sie also gleich mit etwas Negativem beginnen, um von Vornherein ein destruktives Klima zu schaffen. Der Schluss des Gesprächs bleibt Ihrem Gegenüber am ehesten im Gedächtnis, also sollten Sie auch hier mit etwas Schlechtem schließen, sonst motivieren Sie ihn am Ende noch zu einer Veränderung. Ein Gespräch sollte also auf jeden Fall mit negativen Gefühlen enden.

In einem Meeting sprechen Sie am besten über die zu kritisierende Person, anstatt direkt mit ihr. Das macht sie wahnsinnig…

Vielleicht kennen Sie das aus Ihrer Kindheit: Verwandte sind zu Besuch, man sitzt zusammen am Tisch, und Ihre Mutter unterhält den Besuch mit Sätzen wie: „Er/Sie ist ja nie...“ oder: „Er/Sie vergisst seine Sachen immer und überall“. Dieses sehr komische Gefühl können wir uns zunutze machen, indem wir in Besprechungen oder Abteilungssitzungen stets über die zu kritisierende Person reden. Sprechen Sie einen Mitarbeiter niemals direkt an, das ist zu persönlich und zu verbindlich. Kritikgespräche vor versammelter Mannschaft sind immer besonders wirkungsvoll.

Falls Sie einmal Kritik empfangen sollten: Rechtfertigen! Immer rechtfertigen!

Wenn Sie einmal auf der anderen Seite, der Kritik-Empfänger-Seite, sind, können Sie mit massiven Rechtfertigungen auch den wohlwollendsten Gesprächspartner zermürben. Erst einmal verschlechtern Sie Ihr Fremdbild durch Rechtfertigungen, denn Sie klagen sich damit immer selbst an. Und wer Asche auf sein Haupt schüttet, wirkt nicht souverän. Außerdem ist eine Rechtfertigung auch kaum mehr als heiße Luft, denn die Kenntnis von der Ursache ändert an der Wirkung in der Regel nichts. Außerdem geben Sie Ihrem Gesprächspartner das Gefühl, als hätte er Sie in eine Art Verteidigungssituation gebracht. Das tut ihm Leid, und wenn Sie Glück haben, dann verzichtet er in Zukunft auf Gespräche dieser Art und Sie haben seine Bereitschaft für konstruktive Kritikgespräche endlich gebrochen…

Ich hoffe, Sie hatten ein wenig Freude beim Lesen dieser ironischen Zeilen. Allerdings befürchte ich, dass Sie das eine oder andere in Ihrem Arbeitsalltag tatsächlich schon erlebt haben. Wie dem auch sei, wenn Sie ein guter Kritiker sein oder werden möchten – und das wäre wirklich wünschenswert – dann halten Sie sich an das Gegenteil der postulierten Empfehlungen.

Ich wünsche Ihnen viele gute Kritikgespräche, auf dass Sie einiges bewirken können.

Kommen Sie gut an!
Ihr
René Borbonus

Über den Autor:
Die überzeugende Kommunikation beschäftigt René Borbonus schon seit seiner Ausbildung: Der gelernte Bankkaufmann war zwei Jahre lang für die Werbung und Öffentlichkeitsarbeit der viertgrößten deutschen Sparkasse tätig. Im Anschluss entschied er sich für ein Studium der Germanistik, Politik und Psychologie an der Universität Bonn. Sein starkes Interesse an der Wissensvermittlung mündete 1997 in einer professionellen Trainerausbildung, bei der er sich mit Konfliktmanagement, Moderation und Methoden zur strategischen Erfolgsplanung befasste. Sein Talent zur freien Rede perfektionierte er unter Anleitung namhafter Rhetorikspezialisten.
Heute gibt er selbst seine Rhetorik-Kenntnisse als Coach und Redeberater an seine Kunden weiter. In seinen oft prominent besetzten Rhetorik-Trainings und Redecoachings finden sich unter anderem Abgeordnete des Deutschen Bundestages und Vorstandsmitglieder bekannter Unternehmen. Nicht nur beim Rededuell und bei der Gesprächsführung hat René Borbonus eine sportliche Einstellung: Er spielt in einem großen Verein wettkampforientiertes Mannschafts- Tischtennis.
Die Frage, welche Elemente einen Menschen überzeugend machen und wie er seine Anliegen am besten aufbereitet, um andere für sich zu gewinnen, ist ein wichtiger Schwerpunkt seiner Arbeit. Gerade in verantwortungsvollen beruflichen Positionen kommt es auf die Fähigkeit an, sich selbst mit einem Thema angemessen präsentieren können und die Zuhörer durch stimmige verbale und nonverbale Kommunikation mitzureißen. Und genau dabei möchte er seine Teilnehmer unterstützen!

Kontakt: arow-biz - +49-69-70720880

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